Harvardi kontseptsioon: kõik peavad läbirääkimisi kasumi nimel

Sisu

• Harvardi kontseptsioonil põhinev läbirääkimiskoolitus
• Inimesi ja probleeme käsitletakse üksteisest eraldi
• Läbirääkimised huvide - mitte seisukohtade üle
• Töötage välja vastastikku kasulikud võimalused (kõik võidavad)
• Tulemus peab põhinema objektiivsetel kriteeriumidel
• Harvardi meetod: nõudlus versus motiiv
• Harvardi kontseptsioon: näide
• Harvardi kontseptsiooni kriitika: asümmeetrilise teabe probleem
• Harvardi kontseptsioon: alternatiiv

Vaevalt on mõni muu kontseptsioon läbirääkimisstrateegiaid rohkem mõjutanud kui viimase 20 aasta jooksul Võida võit - püsiv tulemus, mis põhineb sageli kompromissidel, mis teeb mõlemad pooled õnnelikuks. Lõppkokkuvõttes on kõik võitjad. Idee põhineb nüüd legendaarsel Harvardi kontseptsioon, mis töötati välja tegelikult samanimelises ülikoolis. Ja kes ei taha lahkuda läbirääkimistest võitjana? Selle nipiga saate müüa isegi tooteid, turuteenuseid, isegi töötajaid koondada: leiate uue töö, milles olete tõeliselt hea - hoiame vahepeal kokku kulusid. Võida võit ...

Harvardi kontseptsioonil põhinev läbirääkimiskoolitus

The Harvardi kontseptsioon, tuntud ka nime järgi

• Harvardi põhimõte
• Harvardi lähenemine
• või Harvardi mudel

töötas 1980. aastate alguses Harvardi ülikoolis välja õigusteadlane Roger Fisher ja on nüüd osa Harvardi õigusteaduskonna standardrepertuaar. Hiljem avaldas Bruce Patton koos Fischeri ja Ury Wiliamiga samanimelise raamatu, millest sai bestseller.

The Harvardi meetod, nagu seda ka nimetatakse, on esmapilgul suhteliselt lihtne ja enamiku inimeste osades on see ka teadvuseta läbirääkimistel.

See koosneb neljast põhimõttest:

1. Inimesi ja probleeme käsitletakse üksteisest eraldi

   Läbirääkimised nurjuvad ja konfliktid teravnevad, kui Faktiline tase isikliku tasandiga on segunenud ja seega emotsioonid keevad üle. Kindlasti teavad mõned meist seda: Kuigi meie kolleeg teeb läbirääkimistel faktilise punkti ja mainib teatud fakte, näeme seda solvanguna või isikliku rünnakuna. Tulemus: konflikti eskaleerumine.

   See ei pea nii kaugele jõudma, kui oleme meie kolleeg võimalikult neutraalne ja kaaluks probleemi lahendamisel ainult teist osapoolt.

2. Läbirääkimised huvide - mitte seisukohtade üle

   Nende kahe erinevus on tõesti ülioluline. Igaüks, kes soovib erakonnana saavutada läbirääkimistel hea tulemuse, peab avalikult oma huvidest teada anda (selle kohta täpsemalt allpool).

   
   

   Kui mõlema poole huvid selgitatakse, on vähem võimalusi konfliktideks ja Suureneb kokkuleppemenetluse tõenäosus.

3. Töötage välja vastastikku kasulikud võimalused (kõik võidavad)

   Kui kaks eelmist punkti on selgitatud, on teil tavaliselt parem ülevaade omaenda ja ennekõike teise poole huvidest - ja see on oluline. Nii on lihtsam sisse saada leida alternatiivne lähenemine.

   Mida mõlemad läbirääkimispartnerid vajavad, on palju loovust ja paindlikkustvälja pakkuda uusi lahendusi, mis võivad otsuste tegemise lihtsustada.

4. Tulemus peab põhinema objektiivsetel kriteeriumidel

   Protsess ei lõpe ainult sellega, et lahendus pakub tugevam pool. Mõlemad pooled peavad ka otsuse langetama kaalus objektiivselt üksteise vastu.

   Selles etapis on oluline, et mõlemad partnerid edastaksid oma ideed ja eesmärgid taas avalikult. Võite kasutada ka näiteks tagasiside reegleid ja küsida oma läbirääkimispartnerilt, kas olete tema motiividest õigesti aru saanud. Kui te eksite, on tal veel üks võimalus parandage see.

   
   

Nii et viimane punkt tähendab, et mõlemad pooled kaaluvad hilisema otsuse alust õiglane ja neutraalne aktsepteerima.

Võite sellest teada Tüüpnäide:

Paluge kahel lapsel kooki jagada. See oleks õiglane ja neutraalne: üks laps jagab kooki ja teisel lastakse kõigepealt oma tükk valida. Keegi ei saa kurta ebaõiglase jagunemise üle - klassikaline olukord, kus võidavad kõik.

Harvardi meetod: nõudlus versus motiiv

Harvardi kontseptsiooni tuum on aga kaks esimest punkti. Nad tagavad, et igaüks Läbirääkimised jäävad faktiliseksmis on näidanud paremaid tulemusi. Päris paljud inimesed hakkavad aga mingil hetkel käima ja käima ja saavad isikupäraseks. Ja see lõpeb harva hästi.

Näide: töötaja soovib maksta kuus 500 eurot rohkem, kuid ülemus soovib ainult maksimaalselt 100 eurot. Mõlemad pooled ronivad siia ühega Äärmuslik asend ja parimal juhul kokku leppida kompromiss. Seda tehes peavad nad oma esimest positsiooni põhjendama ja kaitsma ning rünnama ja nõrgendama vastaspositsiooni.

Mõju: Mõlemad kaotavad Aeg, jõud ja hiljemalt kompromisside tegemisel oma nägu, sest mõlemad ei suutnud oma esialgset positsiooni hoida. See kehtib isegi siis, kui kompromiss oli algusest peale hinnas täiesti liialdatud arvuga.

Sellised konkreetsed nõudmised on seisukohad. Nendega ei tohiks kunagi alustada läbirääkimisi. Kuna läbirääkimiste põhiprobleem ei seisne mitte vastandlikes seisukohtades, vaid vastastikuste vajaduste, soovide, murede ja hirmude konfliktis Motiivid. Need on omakorda huvid ja asuvad pinna all nagu jäämägi. Nende tunnustamine on ülioluline, kuna läbirääkimiste pidamine on palju lihtsam.

Harvardi kontseptsioon: näide

Vaatame uuesti oma palganäidet:

• Võimalik, et ülemus peab praegu temaga koos olema Säästke eelarvet ega saa seetõttu palju maksta;
• töötaja teiselt poolt saab varsti lapse ja ma tahan tõepoolest reageerida kasvavatele kuludele palgatõusuga.

Kes saab sellega hakkama vaikivad motiivid oma kolleegis ära tunda ja muuta see vestluse teemaks edukamalt:

• Psühholoogiliseltsest ta annab teisele märku, et võtab teda tõsiselt ja saab aru.
• Taktikalinesest ta esitab oma nõudmised peaaegu alati hiljem, kui teise probleemi esmakordselt lahendab.

Mainitud palganäites on lahendus olla, et töötaja loobub kohesest palgatõusust ja selles lepitakse kokku ainult uuel majandusaastal. Samuti on mõeldav, et ta saab veel paar päeva puhkust.

Väga tihti läbirääkimised nurjuvadsest mõlemad pooled tegelevad ainult oma seisukohtadega ja mõistavad neid kas - või lahendusena: kas saan aru - või tema. Nullsummamäng.

Harvardi kontseptsiooni kriitika: asümmeetrilise teabe probleem

Harvardi meetod lõhub selle mõttemalli, kuid sellel on ka oma Piirid. Sest see eeldab harva juhtuvat: mõlemal poolel on sama teave ja nad tähendavad üksteisele hästi.

Ülaltoodud näites, kui töötaja teab, et tema ettevõttel läheb suurepäraselt või et tal on poe jaoks oluline roll, ei tööta ülemuse viide kitsale eelarvele. Vastupidi: töötaja teeb ära kasutatud ja valetatud tunda.

Teadus nimetab probleemi asümmeetriline teave - üks pool teab rohkem kui teine. Tegelikkuses on see peaaegu alati nii. Nii et see, kes teab rohkem, on alati eelisseisundis. Tulemuseks on võit-kaota lahendus. Kui teine ​​pole väga hea tahe.

Teie jaoks tähendab see: Parim tulemus saavutate selle siis, kui olete Harvardi kontseptsiooni valdanud, kuid enne seda põhjalikult uurige ja saate teabe osas algust.

Harvardi kontseptsioon: alternatiiv

Muidugi ei vii isegi Harvardi kontseptsioon alati soovitud õnnestumiseni - kuid kontseptsiooni rajajatel on selleks puhuks ka üks Alternatiiv: BATNA. BATNA on akronüüm, mis koosneb järgmistest sõnadest: B.est A.alternatiivne TO Negotiated A.rohelisus, saksa keeles: parim alternatiiv kokkuleppe puudumisel.

BATNA on olemas selleks, et pakkuda teile Läbirääkimispositsiooni tugevdamiseks. Mõtlete ette, milline alternatiiv teil on, juhul kui te ei leia oma läbirääkimispartneriga kompromissi - ja just see paneb teid läbirääkimistele optimistlikumalt ja enesekindlamalt minema.

Lühidalt, BATNA on teie Läbirääkimiste plaan B - ja veel. Kui järgite selgelt juhiseid, mille olete teise inimesega vestluseks valmistudes välja töötanud, teate ka, kuni hetkeni tasub visalt püsida.

Kui see hetk on kätte jõudnud, tulge läbirääkimistest välja ja esitage oma alternatiiv.