Meeskonna ebaõnnestumine: 5 tavalist põhjust + 4 tõhusat näpunäidet selle vastu
Sisu
- Meeskonna ebaõnnestumine: kas see on parem üksi?
- Meeskonna ebaõnnestumise põhjused
- 1. Enesekindluse puudumine
- 2. Hirm konflikti ees
- 3. Pühendumuse puudumine
- 4. Vastutuse puudumine
- 5. Hooletus tulemuse suhtes
- Meetmed meeskonna ebaõnnestumise vastu
- Abivalmidus
- Ülesanne
- Taustamuusika
- kiitus
Koostöö peaks parandama tulemusi ja viima eduni. Paraku on tulemus sageli vastupidine: meeskonna ebaõnnestumine on töökohal tavaline probleem. Vana saksa vanasõna teab juba, et paljud kokad rikuvad puljongit. Selle põhimõtte kohaselt tuleks ülesandeid sagedamini teha üksi. Kuid on ka teine viis: meeskonna ebaõnnestumist saab vältida. Selgitame meeskonna ebaõnnestumise põhjuseid, mis meeskondades valesti läheb ja mida saate teha meeskonna ebaõnnestumise vältimiseks ...
Meeskonna ebaõnnestumine: kas see on parem üksi?
Olgem ausad: meeskonnatöö töötab harva nii hästi. Selle asemel valitseb vaikus, taktika ja paktid, võib-olla isegi saboteerimine ja intrigeerimine. Üksik löök ja tork. Suureneva konkurentsiga töökohal tekib meeskonnas sageli ebaõnnestumisi. Sellega ei töötata, vaid üksteise vastu. Truuks deviisile: igaüks on enda kõrval.
Kui meeskond on nii palju ebaõnnestunud, tekib küsimus: Kas pidevat koostööd hinnatakse üle? Lõppude lõpuks lõi Beethoven oma sümfooniad ise ja Schiller need Ood rõõmule kindlasti pole meeskonnas kirjutatud. Ja veel: see ei toimi sageli ilma toimiva meeskonnata. Järgmine kehtib mitte ainult meeskonnaspordi, vaid ka igapäevatöö kohta: Pole meeskonda ega võitu. Suhtlemisel on vaja erinevat oskusteavet, erinevaid oskusi ja kvalifikatsiooni. Enamikku projekte ei saa üks inimene ise hakkama saada. Eesmärk peab olema vältida meeskonna ebaõnnestumisi - mitte vältida meeskonnatööd.
Meeskonna ebaõnnestumise põhjused
Tundub, et meeskonna ebaõnnestumine tekib asjaosaliste vahel eraldi. Kuid USA autor Patrick Lencioni on oma raamatus “Meeskonna 5 düsfunktsiooni” välja töötanud viis põhilist põhjust meeskonna ebaõnnestumiseks. Eriti ohtlik: need meeskonna ebaõnnestumise põhjused ei eksisteeri lihtsalt koos, vaid tugevdavad vastastikku. Viis rühma, mis käivitavad meeskonna ebaõnnestumise, on alati ajakohased. Neid võib näha peaaegu kõikjal, kui meeskondadel on probleeme koostööga:
1. Enesekindluse puudumine
Niipea kui töötajad end sulgevad ega luba enam lähedust, hakkavad nad tavaliselt varjama vigu, ebakindlust ja nõrkusi. Avatus on seetõttu võimatu - ja ilma selleta ei saa olla vastastikust usaldust. Kui puudub vastastikune usaldus, ei julge keegi teistelt abi paluda. Selle asemel on kõik hõivatud omaenda nõrkade kohtade võimalikult nähtamatuks muutmisega, et teised neid ära ei kasutaks.
2. Hirm konflikti ees
Kui meeskonnas tahavad kõik konflikte iga hinna eest vältida, siis lõpuks kõik tallavad kohapeal. Kihutatud arutelude ja vastuoluliste vahetuste asemel, millest väljuvad küpsed mõisted, pole tagasisidet, ettepanekuid parandamiseks ega hõõrdumist. Üldiselt on harmoonia hea, kuid soovimatu arenguga toimetulemiseks peab meeskond ka konflikte taluma.
3. Pühendumuse puudumine
Kui eelnevalt pole toimunud ausat vahetust, milles igaüks saaks oma arvamuse ja ideedega kaasa aidata, siis ei võeta keegi tagantjärele tehtud otsustesse kaasa. Avatud arutelud on huumus, millele pühendumine õitseb. Ilma selleta on parimal juhul kuulekus, kuid mitte pühendumist. Pigem tekib anti-hoiak, kuni motivatsioon vajub nulli.
4. Vastutuse puudumine
Punkt kolm viib ka otse punktini neli: Kui meeskonnaliikmed ei jõua siduvale kokkuleppele ega samastu otsustega, ei tunne keegi nende rakendamise eest vastutust. Halvimal juhul hakkavad mõned otsust isegi saboteerima - lihtsalt selleks, et tõestada, kui halb see oli (mis kehtib ka meeskonnatöö osas). Paraku pakuvad meeskonnad vastutuse vältimiseks ideaalset raamistikku. Ka teised saavad sellega hakkama. Lisaks: Need, kes ei usu meeskonna edusse ega usalda teisi, pole huvitatud vastutuse võtmisest.
5. Hooletus tulemuse suhtes
Kui keegi ei tunne vastutust, taotletakse eesmärke hooletult. Ühise eesmärgi asemel hoolib kõigist lõpuks ainult tema enda kasu - alustades puhtast pildiloomest kuni individuaalse rikastamiseni. Isiklikud eesmärgid asetatakse ühiste eesmärkide kohal. Minu palk, ametikoht, ego ... Kõik on olulisem kui meeskonna edu. Igal juhul on pühendumus tootele ja töörõõm kadunud.
Meetmed meeskonna ebaõnnestumise vastu
Muidugi saab neid viit punkti ka ümber pöörata ja positiivselt sõnastada, moto: Selleks, et meeskonnad saaksid taas koos tegutseda ja pühendumusega kokku tõmmata, peavad nad ...
- Usalduse võitmine üksteise vastu.
- Luua avatud, õiglane arutelukultuur.
- määratleda ühised eesmärgid.
- Hankige ja võtke vastutus.
- oskab edu ette näha ja selles osaleda.
Teine võimalus on suunatud harjutused meeskonna loomiseks. Need tugevdavad ühtekuuluvustunnet ja ühtekuuluvust. Enam pole isekust, üks kõigi vastu.
Abivalmidus
Võiks öelda: ettevõtted vajavad kontoris rohkem tegijaid. Teotegijad selles mõttes, et nad võimaldavad teistel edu saavutada, neid aktiivselt aidata ja end tagasi võtta. USA uurimisrühm Jia Hu (Notre Dame'i ülikool South Bendis, Indiana) ja Robert C. Liden (Illinoisi ülikool, Chicago) jõudsid sellisele järeldusele: kui töötajatel on eriti motivatsioon kolleege aidata, siis kraad suurendab koostööd ja meeskonna edu samal ajal. See töötab kõige paremini siis, kui antud ülesanne nõuab tugevat vastastikust sõltuvust ja suhtlemist.
Kena kõrvaltoime: Need inimesed jäävad oma meeskonna juurde kauemaks ega vahetagi nii kiiresti tööandjat. Siin saavad ettevõtted ja ülemused sihipäraselt sekkuda, et hüppeliselt aidata meeskonnas altruismi. Teadlased teevad ettepaneku vedada ühte tüüpi Trooja hobuseid. Teisisõnu meeskonnaliige, kes on selgelt keskendunud teiste toetamisele. See hõõrub maha ja muudab ka teised ennastsalgavamaks.
Ülesanne
Kes tegelikult meeskonda kuulub? Kui sotsiaalpsühholoog Richard Hackman esitas juhtidele selle küsimuse, tekkisid lahkarvamused. Vastused jäid vahemikku viis kuni 24 - samas rühmas. Osakonnajuhataja all, kes teid meeskonda ei arvesta, ei tohiks motivatsioon täpselt taevani kasvada ...
New Yorgis Montefiore'i meditsiinikeskuses tehtud katse näitab et selged ülesanded hoiavad ära meeskonna ebaõnnestumise ja muudavad nähtavasti koostöö edukamaks. Selleks võrreldi kahte meeskonda: üks tavalistes tööriietes, üks särginumbritega kampsunites. Kõlab imelikult, kuid tegelikult mõjus see. Kampsunitega grupil läks palju paremini ja selles anti palju rohkem juhiseid. Kontoris olete endiselt teretulnud tegema ilma numbriteta. Kuid eksperiment näitab, et selged ülesanded aitavad meeskonda - ja võib-olla ka see, et sümbolid võivad luua identiteeti ja sidusust.
Taustamuusika
See ei pea olema meeskonna ebaõnnestumise vältimiseks väga keeruline meede. Mõnikord piisab väikeste juhtnuppude keeramisest. Näiteks täitke oma tööjõud muusikaklassikaga, näiteks Kollane Allveelaev, Pruunisilmne tüdruk või Jalutuskäik päikesepaistel.
Meeskonnaliikmed on rohkem abiks hea tuju muusika kuulamisel. Seda tahavad Cornelli ülikooli käitumisteadlased teada saada. Kui nad seevastu kuulavad rasket ja tumedat muusikat - näiteks heavy metalit -, siis kipuvad nad keskenduma isekusele. Kui võrrelda rõõmsat muusikat taustal ja üldse heli, siis saab hea tuju heli ka paremini. Rõõmus muusika parandab seetõttu meeskonnatööd ja koostööd. Ja väga oluline: see on oluliselt odavam kui kallid meeskonna loomise meetmed ...
kiitus
Klassikaliselt tuleks väärtustada kõiki meeskonnaliikmeid. Keegi ei tunne end sel viisil kõrvalejäetuna. See propageerib ka mentaliteeti, et meeskond näeb ennast tervikuna. Põhja-Carolina osariigi ülikooli teadlased on eksperimendis siiski teada saanud, et võib olla kasulik üksikute töötajate esiletoomine ja nende täiendava kiitusega premeerimine.
Oma eksperimendis kiitsite mõnda eriti head üksikut esinejat. Teised osalejad märkasid seda. Tagajärg: katserühmades, kus üks inimene avalikult pjedestaalile tõsteti, püüdsid teised ka rohkem.Nad jäljendasid nohikut, orienteerusid tema lähenemisviisile ja parandasid end seeläbi. Kuu töötaja nimetamise idee võib sellel taustal olla üks võimalus.
